Телефон (383) 223-95-80, 218-28-15
E-Mail f4@cd-nsk.ru
 
ГлавнаяГлавная Карта сайтаКарта сайта ПоискПоиск
 
 
 
             
 
 

Счастливы вместе: 1 год из жизни руководителя и внедренца. Часть 3. Монолог внедренца

Фисакова Наталья, компания «Внедренческий Центр C&D»

Сегодня сложно найти организацию, которая бы не испытала на себе прелести автоматизации. Различия только в масштабах этого процесса: от приобретения коробочного решения (пиратские варианты оставим за кадром) и самостоятельного старта до грандиозных проектов с участием разработчиков. Классический подход к внедрению новой автоматизированной системы — это прохождение таких этапов, как:

  • диагностика компании (описание текущего состояния);
  • разработка функциональных требований к информационной системе;
  • разработка технических требований к информационной системе (тех. задание);
  • проектирование и функциональный дизайн информационной системы, верификация (адаптация типового решения под бизнес-задачи компании);
  • установка и настройка информационной системы;
  • обучение пользователей и тестовая эксплуатация;
  • промышленная эксплуатация.

Следует отметить, что каким бы универсальным не было программное решение, на котором будет базироваться новая информационная система компании, — важно учитывать специфику ведения бизнеса. Зачастую, даже тщательно подобранная автоматизированная система, оставаясь «типовой» и неадаптированной под конкретную компанию и конкретные условия, начинает накладывать ограничения на ведение деятельности.

Даже если мы увернемся от такого подхода к автоматизации, как «Следуйте за бизнесом», нас будет поджидать другая ловушка. Прежде чем что-либо автоматизировать, необходимо навести порядок в предметной области. Именно это декларирует нам принцип GIGO [Garbage In, Garbage Out] — в переводе с английского звучит как «мусор на входе — мусор на выходе» — принцип в информатике, означающий, что при неверных входящих данных будут получены неверные результаты, какой бы идеальной не была информационная система.

А ведь именно на основании выходных данных системы принимаются управленческие решения. Значит, прежде чем внедрять новый инструмент (информационную систему) необходимо навести порядок в предметной области, т. е. там, где этот инструмент будет использоваться.

Зачастую, на этапе обследования предприятия, которое мы проводим для формирования бизнес-требований к будущей системе, выявляются проблемные зоны в областях управления компанией и операционной деятельности. И это требует перевода стандартного проекта автоматизации в формат комплексного проекта, чтобы:

  • провести анализ проблем в функционировании компании: как влияющих на эффективность ее работы, так и ограничивающих возможности будущей информационной системы;
  • разработать предложения по совершенствованию деятельности компании и последующей поддержки этих изменений в информационной системе.

Рождается консалтинговый проект. Требуемые работы компания может провести собственными силами, привлечь консультантов или доверить эти задачи внедренцам. Решать ей. Главное, что придется заняться организационным развитием и повышением эффективности бизнес-процессов. И в результате, такой комплексный подход снимет существенное ограничение проекта автоматизации — без выстроенной системы управления невозможно обеспечить полноту, своевременность получения и достоверность информации, и, как следствие, невозможно создать адекватную информационную структуру.

Итак, вынужденно или добровольно, перед автоматизацией мы решили заняться бизнес-процессами. Чтобы что-то оптимизировать, необходимо первоначально понять текущее состояние. Вот она — модель «как есть». Далее можно заняться творчеством — модель «как будет». Для выполнения любой работы нам требуется инструментарий. Как мы будем описывать свои бизнес-процессы, создавать модели? В привычной среде Word, Excel? Освоим Visio? Замахнемся на системы имитационного моделирования? Сегодня выбор сделать просто — появилась система бизнес-моделирования Business Studio. Проблема снята. Лично пройдя по всем этапам развития инструментария, радостно остановилась на последнем, долгожданном. Причем, это не только повысило эффективность моей работы, но и расширило профессиональную сферу деятельности.

Честно говоря, даже если не инициирован отдельный проект, связанный с описанием (оптимизацией) бизнес-процессов компании, в проектах автоматизации бизнес-процессы также проходят «красной нитью». Безусловно, любая организация является открытой системой, которая, получая из внешней среды ресурсы (информационные, денежные, человеческие, материальные), преобразует их в товары и услуги. Далее экспортирует результаты в окружающую среду, получая при этом прибыль, удовлетворенность работников и т. д. Поэтому опытный внедренец, вытягивая требуемую информацию из компании, проведет своих респондентов по пути движения ресурсов, товаров и услуг, т. е. по бизнес-процессам компании. В итоге сформируется видение деятельности предприятия, освещающее задачи, решаемые подразделениями, взаимодействие подразделений, взаимосвязи задач и соответствующий документооборот (используемые и формируемые документы). Один из аспектов использование информационной системы — это правильная регистрация финансово-хозяйственной операции (элемента бизнес-процесса) в учетной системе. Выполняется это путем создания соответствующего документа в базе данных. Т. е. регистрация операций, происходящих в реальной деятельности компании, формирует цепочку взаимосвязанных документов в информационной системе. Именно эта цепочка отражает текущее состояние прохождения по операциям процесса, полноту требуемого пакета документов. И именно зарегистрированные в системе документы (и заполнение связанных с ними справочников) предоставляют данные для проведения анализа (формирования отчетов) и принятия управленческих решений. Это и обуславливает акцент, который ставится на документообороте компании.

отвлечемся... Было время — работала в IT-службе крупной компании. Несколько лет подряд, занимаясь стратегическим планированием, и исполнительный директор, и наш отдел ставили перед собой задачу под кодовым названием «Документооборот компании». И хотя за эти годы мы провели колоссальные работы (и достигли желаемых результатов) в области корпоративного учета и отчетности, системы бюджетирования, внедрили новую корпоративную информационную систему, при подведении итогов очередного прошедшего периода над данным пунктом приходилось только грустно вздыхать. Конечно же, решая другие задачи, мы тем или иным образом затрагивали документооборот. Но в полном объеме решить задачу, которая не последнее место занимает в повышении эффективности деятельности предприятия, мы так и не смогли... «Быт засасывал».

вернемся... Таким образом, при любом проекте автоматизации затрагивается вопрос бизнес-задач, стоящих перед компанией, ее бизнес-процессов и документооборота. Но зачастую, сформированное внедренцами видение деятельности компании и выявленный документооборот остаются как бы «за кадром». Проходят в «фоновом режиме», даже не отражаются в результирующих документах предпроектной стадии автоматизации. Бывает сложно убедить клиента на проведение хотя бы экспресс-обследования предприятия (ведь за это надо платить), не говоря уже о полноценной диагностике. А ведь проводя обследование «для себя» (даже в формате установочных сессий), мы можем и выявить «проблемные зоны», и привнести что-то новое. С одной стороны, специфика самой компании и ее деятельности накладывает ограничения на использование программного продукта. Появляется некая «замыленность взгляда», «шаблонность». Новому сотруднику показывают, как работать с системой по опыту и подобию старого сотрудника. В большинстве случаев возможности, предоставляемые существующей системой, используются не полностью. Когда осваивали систему как новинку, какие-то возможности были не нужны, с чем-то не разобрались. Время шло, изменилась компания, изменились внешние условия, но продолжаем действовать «по накатанному». Возникает некий трафарет использования системы в деятельности компании, который даже транслируется на новую информационную систему. С другой стороны, новые программные продукты «по умолчанию» предоставляют возможности, использование которых может повлечь изменение бизнес-процессов компании, зато повысят эффективность ее деятельности. Например, ряд программных продуктов «1С:Предприятие 8» содержит подсистему анкетирования — предоставляется возможность формирования анкет, автоматической их рассылки по группе контрагентов, автоматической загрузки полученных ответов и формирования отчетов для проведения анализа. Пожалуйста, вносим изменения в процессы блока маркетинга и вперед...

Да, время диктует требование — повысить эффективность деятельности компании. Значит, неминуемо придется заняться повышением эффективности бизнес-процессов. Проведя оптимизацию бизнес-процессов и их регламентацию, придется делать следующий шаг — автоматизацию бизнес-процессов. И делать это надо оптимально и быстро. А последующий проект автоматизации не только опирается на бизнес-процессы компании, но и «дает обратную связь»: в каких-то моментах — откроет новые горизонты, в каких-то моментах — выставит новые требования, наложит ограничения, ...но ни в коем случае не «прогнет под себя».

В очередной раз убеждаюсь — чтобы достичь успеха нужно «в правильное время делать правильно правильные вещи» (что может быть проще, что может быть сложнее). И когда на твоем горизонте появляется такая «правильная» компания — изначально возникает интерес к сотрудничеству и уважение к руководству.

Когда к нашей команде, «Внедренческому Центру C&D», обратилась консалтинговая компания с предложением перевести их клиента — компанию «Все для банка» — с программных продуктов «1С:Предприятие 7.7» на платформу «1С:Предприятие 8», привлекательность этой перспективы изначально была на уровень выше других запросов. Ведь потенциальный клиент уже провел работу по формализации своих бизнес-процессов (и наверняка — без оптимизации не обошлось), внедрил систему Business Studio и реализовал в ней модель «как будет», привлек консультантов, и с их помощью не только освоил новый инструмент, но и проштудировал CRM-стратегию. Клиент осознано идет «правильным» путем... грех не помочь... Похоже, его потребность уже выкристаллизовалась, видение сформировалось. Мы его подхватываем и обеспечиваем оптимальным инструментарием — новой информационной системой. Тем более что использование Business Studio автоматически переводит его в категорию «наш человек» — разговаривать на одном языке будем.

Однако при этом возникают другие аспекты, скорее личностного плана.

Один из них — к результату формализации бизнес-процессов отношусь как к работе дизайнера. И квартира — одна и та же, и клиент — один и тот же, а результат работы разных специалистов может отличаться как «небо и земля». Конечно, есть принятые в международном сообществе стандарты International Benchmarking Clearinghouse (перечень основных бизнес-процессов, их подпроцессов, а также работ, из которых состоят подпроцессы), и можно танцевать от этой печки. Но рука «мастера», мне кажется, видна всегда: его субъективное восприятие, его знания предметной области, его пристрастия, его способность балансировать между стратегическим мышлением и концентрации на деталях... То, что обычно создаешь сам, в данном случае получаешь как готовый результат из третьих рук. И эмоции здесь ни к чему...

Другой момент — создание «тройственного союза». Зачастую, проводя комплексные проекты, сам рекомендуешь клиенту привлечь специалистов в конкретной области управления, для снятия «проблемной зоны», и уже двигаться дальше по пути перестройки оптимальным образом... Да, при этом возникает сотрудничество с третьей стороной, но локальное, под конкретную задачу. В данном случае предполагался масштаб более глобальный — на весь проект. Трафарет достижения синергетического эффекта от связки «клиент» + «внедренец» уже слабо сработает на другом уровне — «консультант» + «клиент» + «внедренец». И начинают действовать здесь не только профессиональный кодекс консультантов, но и личностные факторы... Три самодостаточные стороны встречаются на игровом поле, выступают единой командой и должны достойно отыграть этот матч, достичь желаемых результатов (и даже больше). При этом соблюсти свои интересы, не забывая о финансовой стороне вопроса — бизнес есть бизнес.

Опять же в бизнесе без принятия рисков не обойтись. Стартовали...

Еще на стадии переговоров с партнером и клиентом сформировалось некое видение архитектуры будущей информационной системы, — какие именно продукты мы предложим клиенту в качестве базовых. Это будет определенный «комплект программных решений»: интеграция системы для бухгалтерского и налогового учета, системы кадрового учета и расчета заработной платы, учетной системы основной деятельности предприятия (торговли и оказания услуг) с CRM-инструментарием. Оптимальный для клиента вариант с точки зрения финансовой стороны вопроса и обеспечения решения бизнес-задач компании. Акцент будем делать на максимальном использовании типовых возможностей предлагаемых программных продуктов. Для этого может потребоваться методологическое обеспечение (дополнительная составляющая проекта)... Таким было первоначальное видение потребности клиента...

На первой встрече в полном составе сборной команды обсуждались не только организационные вопросы — необходимо было принять решение о формате нашей работы, взаимодействии с консультантами и клиентом, определить зоны ответственности. Также очередной раз были озвучены потребности клиента, задачи, которые необходимо решить. В ходе обсуждения проявился новый акцент — компании необходимо внедрить CRM-стратегию. Наша задача — обеспечить оптимальным инструментарием. Было принято решение — для реализации поставленной задачи проанализировать возможности не только предлагаемого нами программного продукта «1С:Управление торговлей» (с подсистемой Управления отношениями с покупателями и поставщиками), но и специализированного продукта «1С:CRM ПРОФ».

Итак, вопрос подбора программного обеспечения для бухгалтерского, управленческого и кадрового учета компании не вызвал у нас затруднений и разногласий в команде. А вот выбор оптимального CRM-инструментария был не однозначен. Поэтому на предварительном этапе автоматизации учета компании был инициирован самостоятельный проект. Интересен его формат.

На любом проекте действует принцип «тройного ограничения» (содержание, сроки, деньги). В данном случае была четко поставлена цель — сделать обоснованный выбор требуемого программного обеспечения. А вот содержание... не однозначно, во многом зависит от степени «дотошности» исполнителя. Каким должен быть результирующий документ, обосновывающий выбор необходимого инструментария... не однозначно, во многом зависит от степени перфекционизма исполнителя. Определили цель, сроки, деньги... и формат работы. Так как у компании уже имелась модель собственных бизнес-процессов, почему бы не воспользоваться ею.

Какие преимущества это предоставляет:

  • наше быстрое вхождение в предметную область компании;
  • экономия времени: клиента (не требуется повторять уже сказанное консультантам) и нашего (не требуется проводить обследование);
  • исходными данными служит проработанное описание деятельности предприятия и требуемый документооборот.

Какие условности принимаем (риски проекта) — считаем, что:

  • предоставленная модель охватывает полный контур бизнес-процессов компании с требуемой детализацией; является актуальной; элементы «как будет» технологически проработаны;
  • выполнена «оцифровка» процессов и сформированы требования к информационной системе;
  • модель отражает CRM-стратегию компании; теоретические основы проработаны и адаптированы под потребности компании и специфику ведения бизнеса; сформировано видение не только требуемого CRM-инструментария, но и организационного обеспечения реализации новой стратегии;
  • в достаточной степени присутствует аспект отражения операций в области учета компании — обеспечиваются требования управленческого, бухгалтерского и налогового учета.

...Законы Мерфи работают — риски выстреливают — и ими приходится управлять...

Для решения поставленной задачи были выбраны бизнес-процессы, максимально связанные с реализацией CRM-стратегии — «Обслуживание клиентов» и «Сервисное и техническое обслуживание». Их описание я как бы «пропустила» через призму 1С. В качестве информационных баз рассматривались оба флагмана фирмы 1С для решения CRM-задач. В результате были разработаны методики регистрации операций данных процессов в системе 1С (в эскизном варианте) — сформированы единые цепочки документов с указанием реквизитов, характеризующих специфику регистрируемой операции, определены требуемые классификаторы системы (объекты аналитики). А так же зафиксирована возникающая «дельта» — между возможностями системы и требованиями бизнес-процессов. Т. е. то, что придется (для старта или в перспективе — решать клиенту) модифицировать в типовых решениях. Это позволило сделать обоснованный выбор требуемого программного обеспечения — объединенная конфигурация «1С:Управление торговлей и CRM».

Таким образом, можно зафиксировать 1-й результат «наличия» Business Studio у клиента — быстрое вхождение «автоматизаторов» в проект и принятие обоснованного решения при выборе требуемого программного обеспечения. При этом внимательно управляем рисками проекта. Еще одно «но». После определения формата моей работы на организационной встрече команды мне сформировали в Business Studio специализированные отчеты, подробно описывающие требуемые бизнес-процессы. На всякий случай забрала копию рабочей базы, т. к. была возможность на своем рабочем месте загрузить базу в свою Business Studio. И оказалась права. Для меня лично работать непосредственно в системе Business Studio было удобнее и эффективнее, чем с отчетами. Т. е. чтобы получить указанный результат, необходима работа с системой Business Studio клиента, консультанта и «автоматизатора». Хотя, клиент может взять основную нагрузку на себя — нам предоставить свой HTML-навигатор. А нам остается только уметь работать с моделями бизнес-процессов. Тоже вариант.

Все мы прекрасно знаем печальную статистику о том, какой процент новой информации усваивается после пройденного обучения, сколько остается по прошествии двух недель, месяца... Прекрасно понимаем, как вводят в курс дел нового сотрудника... Считаю, что эффективного внедрения новой информационной системы без методологической поддержки вряд ли можно достичь. На данном проекте этот риск был учтен — присутствовала значимая составляющая проекта — методологическое обеспечение. Были созданы и инструкции по работе в новой среде 1С, и методики регистрации финансово-хозяйственных операций в информационной системе. Уже на старте работы с новой системой пользователи получили в свое распоряжение заполненную «Базу знаний» (типовой инструментарий системы «1С:CRM»). Всегда под рукой инструмент, который поможет правильно зарегистрировать текущее событие (операцию), обеспечивая создание требуемой единой цепочки документов. Методики объединяют бизнес-процессы компании и возможности учетной системы. И разработаны они были на основе предоставленной модели бизнес-процессов компании — фиксируем 2-й результат «наличия» Business Studio у клиента.

Технические писатели меня поймут — как сложно создать инструкцию (руководство, методику...), понятную пользователю. Пользователи меня поймут — как сложно понять инструкцию (руководство, методику...). Приложить усилия придется и тем, и другим. На данном проекте — методика говорит «когда?», «что?» и «как?» делать. Не помнишь (не знаешь) общую картину, различные условия и варианты, взаимосвязи и правила («кто?», «кому?», «зачем?» и т. д.)? Обращайся к другой составляющей методологической поддержки — HTML-навигатору по бизнес-процессам компании — фиксируем 3-й результат «наличия» Business Studio у клиента.

Если бы у клиента не было бы системы Business Studio, мы бы не внедрили новую информационную систему? Внедрили бы. Пошли бы другим путем, достигли бы результата «другой кровью». Результат мог быть другим. Принимая во внимание конкретную компанию и конкретные условия, проект реализовали совместными усилиями оптимальным образом. Шли по пути «от методологии к автоматизации», согласуясь с принципами Технологии Быстрых Результатов.

...Если рассматривать будущее клиента — компании, которая теперь имеет в своем распоряжении новую современную информационную систему, адаптированную под специфику ведения ее бизнеса, и систему Business Studio, описывающую родные бизнес-процессы компании и предоставляющую ей адекватные регламенты...

Ну что же, у компании «Все для банка» может быть светлое будущее... Если не остановится... надолго...

отвлечемся... Просто личная позиция по вопросу видения будущего и его достижения — четко позиционировать свою цель, намечать вектор движения, двигаться поэтапно, приводить в актуальное состояние свое видение. Пройдя очередной этап пути к намеченной цели, желательно разбить бивак — чтобы не только перевести дух, но и прочувствовать себя новым, «почистить перышки», осмотреться вокруг, и главное — скорректировать свое видение будущего под сегодняшние возможности с учетом новых возникших перспектив.

вернемся... Компания создала для себя два мощнейших внутренних рычага. Конечно, после напряжения прошедшего периода захочется отдохнуть. От перестройки. От консультантов. От внедренцев. И правильно. Это надо сделать. Но активно. Освоить новый инструментарий, эффективно его применять... постоянно и методично... Для этого необходима еще одна составляющая — организационное обеспечение. Требуемые мероприятия в этой области обеспечат достижение желаемых высот. Их отсутствие может загубить такое «правильное» начинание. Решать клиенту...

У компании «Все для банка» может быть интересное будущее... На первый взгляд — занимались автоматизацией процесса учета и контроля и задач управления отношениями с клиентами. На самом деле затронули еще:

  • управление информационными ресурсами;
  • управление безопасностью;
  • управление ресурсом времени;
  • управление задачами и поручениями;
  • управление коммуникациями;
  • управление знаниями компании;
  • управление развитием...

...Хочется по-другому поставить акцент — управление через знания, управление через коммуникации и т. д. Многое что затронули. И каждый аспект — немаловажная область управления, требующая приложить усилия. А правильнее — стать стилем жизни компании. Проводить ли И эти изменения сейчас, пока «горячо». ИЛИ оставить «на потом». Решать клиенту...

Это что касается информационной системы. Аналогичная ситуация и с системой Business Studio. Это только начало. Я страстный сторонник актуализации. Задачи по поддержанию используемых систем в актуальном состоянии, их развитию должны стать повседневными задачами компании... тоже стиль жизни... «в ногу со временем»...

Остановимся на ряде предстоящих задач, которые лежат «в зоне пересечения интересов» информационной системы и системы Business Studio:

  • Создание единого поля регламентирующей и методической документации. Для эффективной работы и пользователя, и разработчика документации информация должна формироваться и храниться в одном месте. Работая в Business Studio, методист, определив для какого-то шага процесса (или для процесса целиком) необходимые методические указания, может прикрепить файл с документом к нужной операции. Это приведет к тому, что в HTML-Навигатор будет включена необходимая методика и для всех операций, где она используется, будет указана на нее ссылка. В итоге пользователь, зайдя на страницу со своей должностной инструкцией (или держа ее открытой постоянно), увидит и перечень исполняемых им бизнес-процессов, и методическую документацию, которой необходимо руководствоваться при их выполнении. Или перейти на методику он сможет, просматривая регламент своего бизнес-процесса... В тоже время информационная система предлагает свое «Хранилище данных». Чтобы и избежать дублирования, и обеспечить быстрый доступ к требуемой информации логично выполнить разграничение: регламенты, касающиеся предметной области (специализированная и техническая информация, данные о товарах и услугах компании, поставщиках, покупателях, конкурентах, инструкции и т. д.) размещаются в «Базе знаний» CRM-системы. Регламенты деятельности компании, подразделений, работников, реализации бизнес-процессов — в HTML-Навигаторе (Business Studio). О поддержании регламентов в актуальном состоянии уже не говорим — как само собой разумеющееся.
  • Уже упоминалась «обратная связь» учетной системы с моделью бизнес-процессов — после того, как непосредственные исполнители «руками потрогают, ногами протопают» новые для себя инструмент и процессы, от них пойдут «вести с полей» (замечания, предложения). Не исключено, что много нового для себя теперь узнают не только консультанты и внедренцы, но и руководство компании. Жизнь есть жизнь. Зато эта информация может формировать «Портфель изменений», который будет планомерно реализовываться. И эту информацию, уже проверенную практикой, необходимо будет отразить в модели бизнес-процессов и регламентах компании. Только тогда обе системы станут полностью адекватными и родными.
  • После того, как модель «как будет», пройдя проверку на практике, станет моделью «как есть» (в Business Studio) можно приступать к применению механизма бизнес-процессов (в системе 1С), освоению инструментов, позволяющих настраивать предлагаемые типовые бизнес-процессы под специфику работы компании, а затем и создавать собственные шаблоны.
  • После соединения теории и практики, освоения инструмента для проведения анализа данных в учетной системе имеет смысл еще раз, по-новому, подойти к «оцифровке» процессов, предметно заняться сбалансированной системой показателей — речь идет о системе Business Studio. Да, создана модель бизнес-процессов компании и получены основные регламенты деятельности — но это такая малая толика возможностей системы, надо двигаться дальше.
  • Поработав со стратегическими целями и ключевыми показателями их достижения, придется обратиться к учетной системе — фактические данные у нее. Только ей надо знать, что требуется предоставлять (а для этого необходимо «правильно» регистрировать). Какие показатели: доля брака, затраты на..., количество гарантийных случаев, количество клиентов..., количество мероприятий..., прибыль, жалобы, заявки, нарушения сроков? Пожалуйста. Используем объекты аналитики системы. Только сотрудник при оформлении документов и заполнении справочников должен знать, в каких случаях, какой флажок включать, какую позицию выбирать из предложенного перечня вариантов. В редких случаях придется воспользоваться «хирургическим вмешательством» разработчиков. В перспективе — отчет «по кнопке». И процесс сбора достижений целевых показателей становится быстрым и правдивым.
  • ...а еще, впереди ждет система бюджетного управления...

В заключении хотелось бы остановиться на ряде моментов. Не могу их назвать «болевыми точками». Держу их в зоне пристального внимания. Под вопросом. Однозначного ответа нет.

К вопросу «тройственного союза»:

Будем исходить из того, что собирается команда профессионалов, и не возникает ситуации «лебедь, рак и щука» — кто сильнее, туда и едем... Просто процитирую Буравлеву Елену, руководителя направления «1С:Консалтинг»: «Долгое время на рынке услуг существовало извечное противостояние: «чистый» управленческий консалтинг и автоматизация предприятий. Повышение эффективности управления всегда рассматривалось исключительно в одной из этих плоскостей. Консультанты по управлению свысока относились к «внедренцам», которые не учитывают уникальность процессов компании, а пытаются загнать ее в жесткие рамки системы, считая ее совокупностью наилучших практик. Внедренческие компании ругали консультантов, дающих «абстрактные» рекомендации, которые совершенно не имеют отношения к реальной работе компании. Так было всегда... В последнее время ситуация изменилась: изменились запросы клиентов. Можно ли совместить обе практики в проектах и как это сделать?..»

Сегодня присутствуют различные варианты решения. Крупные интеграторы создают и развивают у себя консалтинговое направление. Консалтинговые компании создают внутри себя внедренческие структуры. Активно применяется на рынке и установление всевозможных партнерских альянсов с компаниями в смежных областях для реализации совместных проектов.

У меня вопрос: «На какой стадии проекта «консультанты» + «клиент» пригласят внедренцев?». На финишной прямой? А может быть имеет смысл сделать это на старте? В формате установочной сессии. Или в ходе проекта получить консультацию? Тогда и консультанты, и клиент будут понимать, какие функциональные возможности существуют в тех программных продуктах, которые используются в их предметной области, и как эти продукты можно использовать для решения их задач. Опять же — дополнительный «свежий взгляд со стороны». И в результате сформируется более «правильное» видение, изложенное более «правильным» языком... и не придется ничего переделывать... время, силы сэкономим, снизим риски неоправданных ожиданий от информационных систем...

К вопросу создания требований к информационной системе:

Здесь сплошные эмоции. Первая — «лучше никак, чем лишь бы как». Честное слово, иногда просто жалко затраченного времени и сил исполнителя. Вторая — «в какие сроки и кто исполнитель».

Конечно, идеальный вариант, когда у клиента система Business Studio в полноценном рабочем состоянии: описаны процессы, раздел «Программные продукты» и связанные с ним элементы заполнены, проработаны требования к информационной системе. Получаем сформировавшуюся «дельту» — «Техническое задание на автоматизацию». Необходимо, чтобы в этих работах поучаствовал методист со стороны внедренцев — как знаток функциональных возможностей системы.

Другой идеальный вариант, когда внедренцы располагают ресурсами (сроки, деньги), чтобы полноценно выполнить описание бизнес-процессов, проработать требования к информационной системе (в Business Studio) и приступить к автоматизации.

Пока для меня это из области «мечт» — если рассматривать «перестроичный» период жизни компании. Если говорить о «спокойных» временах — когда Business Studio в полноценном и актуальном состоянии, и информационная система не таит загадок. Тогда этот ресурс может стать необходимым инструментом при управлении развитием информационной системы компании. И почему бы его ни использовать, например, при внедрении системы бюджетного управления.

К вопросу «оцифровки процесса» и сбалансированной системы показателей:

Показатели могут стать тем местом, где теория и практика превращаются в «наковальню и молот» между которыми барахтается клиент... консультант ТАКОЕ придумает... а внедренец ТАК развернется... Желательно каждый показатель пропустить через призму: «он нам действительно поможет, или так принято»... Плюс учесть «цену вопроса»...

К вопросу присутствия в модели бизнес-процессов такого аспекта, как отражение операций в области учета компании, обеспечение требований управленческого, бухгалтерского и налогового учета:

Всю специфику и нюансы знает только клиент; без привлечения к активному участию в его команде его главного бухгалтера (специалиста) не обойтись; как не обойтись без специалистов, понимающих требования учета, в командах консультантов и внедренцев; в этих вопросах усиливается значение доверительных и конфиденциальных отношений в команде.

Совершенно напрасно зачастую присутствует некое легкомысленное отношение к отражению операций по обеспечению требований учета при описании процесса — они могут внести дополнительную ветку, дополнительных действующих лиц (субъектов), не говоря уж об объектах и регламентах. Этот аспект также тесно связан с обеспечением безопасности деятельности предприятия (юридической, налоговой, кадровой, экономической, информационной...). И соответствующие элементы должны присутствовать в должностных инструкциях работников предприятия.


«Успех — это очень просто. Делайте то, что нужно, как нужно и когда нужно.»
Арнольд Х. Глазов

 
 
 
 
Другие сайты 1С
 
 
 
Центр «C&D»
г. Новосибирск, ул. Фабричная, 4, офис 401
Тел.: (383) 223-95-80, 218-28-15
 
Работает на Система управления сайтом