Телефон (383) 223-95-80, 218-28-15
E-Mail f4@cd-nsk.ru
 
ГлавнаяГлавная Карта сайтаКарта сайта ПоискПоиск
 
 
 
             
 
 

Счастливы вместе: 1 год из жизни руководителя и внедренца. Часть 1. Монолог руководителя

Барбашин Олег, руководитель компании «ВСЁ ДЛЯ БАНКА»

История компании, первые документы по управлению

Компания «ВСЁ ДЛЯ БАНКА» родилась из идеи о том, что банки, как потребители особого рода товаров, составляют значительную долю специфического рынка B2B, постепенно оживающего и растущего после кризиса 1998 года. В 2000-м году структура компании была чрезвычайно проста и состояла из трех менеджеров региональных продаж, бухгалтера, экспедитора, инженера. Я, как руководитель, совмещал работу директора, экономиста, менеджера поставок. Обязанности каждого заключались просто в названии должности, и каждый знал, что ему делать «без инструкций». Но уже через полгода возникла необходимость в новом сотруднике — администраторе офиса. Так в 2001 году появилась первая письменная инструкция, а за ней и все остальные сотрудники захотели увидеть свои «права и обязанности». Опыт показал, что при штате до 10 человек, ясной идеи бизнеса и растущем рынке компания может наращивать обороты и без сложной автоматизации и идеально прописанных бизнес-процессов. Было достаточно четкой постановки задач и контролируемых результатов в должностных инструкциях сотрудников.

Опыт построения регламента работы компании и «лоскутная» оптимизация

В нашей компании существовало понятие, что основа бизнеса — это клиентская и товарная информационные базы с возможностью быстрого оформления сопроводительных документов по сделкам. Использование готового интерфейса мы посчитали «слабостью» и целый год «писали» свою программу при помощи «знакомого программиста». Внедрение программы так и не произошло, и компания вовремя решилась на правильный шаг. Мы начали внедрение продуктов «1С:Торговля» и «1С:Бухгалтерия». Работа с новым программным обеспечением потребовала сформировать права доступа (даже для небольшого коллектива). Надо признать, что распределение прав по формированию документов в системе 1С в процессе выполнения заказа клиента создало понимание о необходимости описать и зафиксировать «цепочку документов». То есть регламент, согласно которому сотрудники по очереди создают документы, имеющие отношение к одному процессу или контракту (договор с клиентом и ряд договоров с поставщиками и подрядчиками). Удивительно, но в то время мы все делали «не по учебникам», а «как получалось», опираясь на собственный практический опыт. Так появились первые регламенты или «памятки-инструкции», подсказывающие, кто какой документ создает и по какому образцу. В современном языке — это регламенты бизнес-процессов. Но опять же, набор этих регламентов не описывал все бизнес-процессы компании, так как формировался в результате «латания дыр» по факту срывов в работе при использовании старых правил и привычек персонала. Как мы позднее узнали, этот метод оптимизации бизнес-процессов называется «управление по отклонениям».

Опыт взаимодействия с консультантами, системными администраторами, интеграторами

Первый опыт работы компании со специалистами, «помогающими сделать бизнес успешнее», был получен в процессе создания сайта компании с новой (для 2002 года) системой доступа к редактированию сайта самим владельцем. Мы могли сами наполнять сайт новостями, расширять каталог, вносить исправления, вести сбор заявок и писем от клиентов. В целом мы остались довольны, и вложенные деньги быстро окупились.

При внедрении «1С:Торговли» в 2002 году потребовалось выделить сервер, настроить рабочие терминалы, сформировать сеть, обеспечить выгрузку данных из «клиент-банка» в 1С и провести прочие работы. Это потребовало участия интегратора, и мы получили в свое распоряжение «персонального администратора сети» в компании «Axistem», которая помогла нам создать сайт. Сотрудничество с привлеченным специалистом по системному администрированию с 2002 по 2007 гг. позволило нам поучиться оптимизации «серверного пространства», распределению прав доступа в корпоративной информационной сети, потренироваться в поиске и внедрении инженерных решений по сохранению информации, а также в выборе и изучении новых операционных систем и программ. Мы узнали, что существуют такие замечательные программные модули как CRM, но для внедрения были еще не готовы, управляя процессом взаимоотношений с клиентами «дедовскими» способами: Excel и Outlook. А для управления внутренними задачами даже попробовали внедрить программу «МОТИВ», не имеющую CRM-модуля. Конечно, эта попытка не дала эффекта, так как не позволяла персоналу получить эффективный инструмент для работы с клиентом, а только администрировала внутренние процессы.

Тогда мы начали задумываться о единой программе, в которой было бы ВСЁ: CRM, инструкции персонала, база знаний, документооборот, отчеты, бухгалтерия. Ну, если не одной, то хотя бы о наборе согласованных друг с другом программ. «1С:Предприятие 8» в версии 2007 года была «сыровата». И мы не решились внедрять ее, но пристально следили за развитием сюжета фильма «8-ка развивается».

Руководитель и рутина. Поиск решения

Самостоятельное управление потоками непрерывно накапливающейся информации по товарам, контрагентам, ценам и пр. требовало ее распределения, архивации и оптимизации для удобства поиска. В 2007 году была реализована идея введения единого регламента хранения информации на сервере компании и на рабочих станциях сотрудников. Чтобы определить права доступа потребовалось уточнить должностные инструкции персонала. Напомним читателю, что параллельно шла основная деятельность компании — процесс продаж, руководство «разрывалось». А для увеличения объемов продаж требовалось постоянно корректировать структуру компании, ее отделов и снова исправлять инструкции. Особенно трудоемким процессом оказалось выстраивание регламента процесса работы, который дает понимание, где заканчивается работа одного отдела или сотрудника и начинается работа другого, требования к срокам и какими документами это описывается. Такая работа, завязанная на руководителя, превращает его в «консультанта-администратора», отнимает много времени на рутину и обязывает быть постоянно «в процессе», не оставляя времени на развитие самого бизнеса. Стало понятно, что «без лопаты не обойтись». А если серьёзно, то компании и ее руководителю нужен инструмент, позволяющий создать всю внутреннюю регламентирующую документацию компании один раз целиком («сфотографировать» процессы) и дать возможность руководителю ее очень оперативно корректировать. И мы начали искать решение.

Инструмент и постановка задачи

И вот, в результате консультаций с давними партнерами из группы компаний «Axistem» & «Архитектура бизнеса» было принято решение об установке и наполнении информацией (знаниями) компании базы в системе Business Studio (BS). Стоит отметить, что иллюзия о том, что вся работа по наполнению базы нового программного обеспечения имеющимися уже «бизнес-тезисами» и подготовке к автоматическому созданию инструкций персонала и регламентов работы отделов займет на более 30 дней исчезла не сразу. Да и задача нами именно так и ставилась изначально: мы приобретаем программу пока только для получения конкретных оперативных инструкций для персонала. Но оказалось, что для качественного результата придется сначала «создать сам айсберг, а уж потом любоваться его вершиной, видимой над водой» в виде конечных документов-регламентов. Инструкции и регламенты — это уже следствие, а причина — это сам бизнес-процесс компании. И не описав бизнес-процесс, мы не можем со 100% уверенностью утверждать, что в инструкциях всех сотрудников все предусмотрено и учтено верно. Получается, что, держа весь бизнес-процесс в голове, начинающий руководитель делает его проекцию в виде инструкции конкретному сотруднику, разделяя этот процесс на удобные «куски», что для малого предприятия до 7 человек не сложно. И только когда это становится очень трудоемко, кроме как «вытащить бизнес-процесс из головы руководителя и поместить в BS» ничего не остается. Другого надежного пути нет.

Первые «дивиденды» руководителя-администратора

В 3 квартале 2008 года при помощи BS бизнес-процессы компании были разделены на этапы: маркетинг, продажа, логистика, сервис, обеспечение; расшифрованы по этапам внутри каждого подпроцесса с указанием исполнителя, сопроводительного документа и получателя. Это дало ожидаемые инструкции и регламенты, которые были выложены в HTML-навигаторе для общего доступа сотрудникам компании. В 4 квартале 2008 года «жить стало проще». При введении в курс дел нового сотрудника я уже мог показать ему все процессы компании в навигаторе и указать конкретно его «долю» работы и ответственности в бизнес-процессах, что позволяло сократить время, которое ранее тратилось на обучение персонала «по ходу дела».

В результате работы с BS также была разработана система показателей, помогающих оценить результат в достижении цели каждого подпроцесса. Кроме того, у нас частично сформировалось техническое задание для внедрения CRM-системы. Но это техническое задание теперь нужно было «перевести» на язык, операции и документы того программного обеспечения, которое мы выберем. Вывод напрашивался сам: требуется переводчик-автоматизатор, а еще лучше консультант-внедренец. И автоматизация неизбежна.

Новые задачи

Экономический спад напрямую коснулся банковского развития, вдвое сократился объем их заказов. Для восстановления продаж в начале 2009 года мы занялись антикризисным маркетингом, а в управлении стали искать те показатели, которые дадут нам скорейший выигрыш в эффективности, а главное — дадут мотивацию персоналу для качественной работы на результат. Оказалось, что показатели бизнес-процессов нижнего уровня не дают информацию о процессе в целом и трудно что-то оценить по ним для корректировки «курса компании». И совместно с «Axistem» нам пришлось вернуться назад и заново выстроить цели компании верхнего уровня, определить достижимые результаты этих задач, выбрать для них эффективные показатели. После проведения этой работы мы взяли тайм-аут на внедрение 1С, а сейчас поставлена задача построения системы сбора этих показателей из отчетов 1С и интеграцию в анкету BS для получения информации на «приборной доске руководителя», что позволит оперативно наблюдать показатели в удобной форме. Уверен, что любой пилот должен знать температуру масла, скорость и прочие показатели движения своего корабля, а чем я хуже? А как там «в полях»? Сотрудники ждут нового инструмента для своих успехов. «Железо» и программное обеспечение готово к работе, а готовы ли люди? Вот задача номер один на сегодня: внедрить продукт так, чтобы и соблюсти выработанные с консультантами бизнес-процессы в BS и остаться в рамках базовой информационной системы CRM, не перегружая ее своими «наворотами», как советуют опытные автоматизаторы-внедренцы. Тут руководителю приходится строить тактику общения и с «хотелками юзеров» (техническое задание будущих пользователей из числа своего персонала), и с логикой специалистов, умеющих предложить альтернативное стандартное решение вместо сложного дополнительного модуля, внедренного в ПО информационной системы. Тут бесплатный совет коллегам: сначала надо «обкатать» программу на мотивированных сотрудниках — начальники отделов и лидеры направлений. Именно они смогут адекватно высказать критику и банально не «похоронить» новую информационную систему своим пессимизмом, грамотно помогут найти подход к своим подчиненным, если придется поменять регламент процесса и внести изменения в «до боли родной и привычный» документооборот. Именно эти первопроходцы смогут договориться с «внедренцами» и найти золотую середину, или сократить до необходимого минимума свое техническое задание на доработку программного обеспечения, а также переработать «цепочки документов» всех бизнес-процессов компании до уровня, требуемого новой системой. Конечно, это «на ходу» и «за месяц» не сделать. Хорошо, когда есть запас времени. Я уверен, что сейчас, когда кризис в экономике привел к буму в образовании и самообразовании, как раз самое время спланировать такие процессы обновления в своей компании и выйти из кризиса уже подготовленным к глобальному росту.

Новое видение

Критикуя консультантов сферы бизнеса, некоторые директора и предприниматели говорят: «консультант — это или теоретик без опыта или потерпевший фиаско бывший коммерсант, который учит других как жить». Но я думаю, что «наступивший на грабли» однажды уже имеет некий опыт для прогноза ситуации, а наличие педагогической практики поможет стать такому человеку хорошим консультантом. Часто мы, коммерсанты, уверены в себе так, что совершаем «падения» не понимая, как такое могло произойти. Конечно, риск нужен и он дает эффект в бизнесе, но как его минимизировать? Я на личном опыте убедился, что применение науки (не зря ведь люди-то работают и книжки пишут умные) в деле структурирования бизнеса организации дает эффект не только для компании, но и для самого руководителя. В процессе реализации этого проекта я получил от Business Studio оперативное решение «на сегодня» и горизонт развития для своей компании «на завтра». А, кроме того, я приобрел бесценный опыт для применения его в дальнейшей своей карьере или в других бизнес-проектах своих будущих партнеров.

Еще один важный момент — это надежный тыл. Только имея надежного помощника, руководитель сможет выйти из процесса и оценить сильные и слабые стороны своей компании, по-новому определить цели компании, потолок достижимых результатов, внести корректировки в курс своей организации. «Зачем это делать?»: спросите вы, ведь «бизнес на плаву, ветер попутный», да и в трюмах запасы есть... На что один опытный «боцман»-консультант мне сказал: «Если нет цели, то для парусника любой ветер — попутный». Так и в бизнесе, главное не сила ветра, а вектор его направления. Вывод: лучше бросить якорь и проверить компас, чем плыть в противоположную сторону от своей цели...

А теперь хотите узнать самое главное: какова цена решения? Действительно, стоит отдельно ответить на этот вопрос. Итак, компания растет, шагает по ступеням своего развития. Но что есть ступень? Очень просто — это когда изменились внутренние или внешние условия бизнеса. Внешние: кризис отрасли или экономики в целом, это отдельная тема. А мы рассмотрим внутренние, например, когда сотрудники одного из подразделений организации начинают «зашиваться» и возникают частые «логистические ошибки» при работе над заказами клиентов или при их поиске, значит, компания уперлась в свой «административный потолок». Для хорошего руководителя очевидна необходимость помочь коллективу в «перестройке». Компании нужны обученные кадры, высокопроизводительные инструменты и ресурсосберегающие технологии. А проще говоря, инвестиции в средства производства и людей. Это современное оборудование и надежные серверы, рабочие станции, «обкатанное» ПО, программа настройки ПО под процессы компании, программа обучения и аттестации персонала, оптимизация внутреннего документооборота компании с целью экономии времени сотрудников и эффективности результата исполнения заказа клиента. А также приведение в соответствие с задачами компании ее «недвижимой и движимой инфраструктуры»: складских и офисных помещений, средств транспорта. И еще много чего. Совет директоров сам не справится, это факт. Важную роль играют правильно выбранные партнеры, «аутсорсеры», подрядчики, помогающие компании в совершенствовании внутренних процессов и в итоге влияющие на качество выполнения заказа клиента компании. Стоит отметить и важность просто построения удобного «интерфейса» для наполнения и главное – использования знаний компании. Все эти идеи роста и задачи развития витали в воздухе и постепенно всплывали на повестке дня, намекая - «пора делать шаг вперед и вверх, готовьте бюджет». Компания способна преодолеть такую ступень роста. Но для этого кроме финансовых вложений нужны еще две важные вещи: желание и время руководителя (или совета директоров). Важно «созреть» для такого роста, и превратиться (временно) из предпринимателя и производителя результата в администратора и интегратора (по теории Ицхака Адизеса об «идеальном» руководителе). Иначе любая компания обречена на тупик в развитии. Время руководителя и его временный выход из процесса и есть главная цена обновления компании. Хорошо, если в компании есть совет директоров, а в нем квартет тех самых личностей, среди которых найдется администратор и интегратор для работы с консультантом и внедренцем.

Такая команда просто обречена на успех!

 
 
 
 
Другие сайты 1С
 
 
 
Центр «C&D»
г. Новосибирск, ул. Фабричная, 4, офис 401
Тел.: (383) 223-95-80, 218-28-15
 
Работает на Система управления сайтом